Le manque de données dans la communication d'entreprise et comment y remédier

Ce que le reporting par canal apporte et ce qu'il n'apporte pas

Le reporting classique par canal n'est pas sans valeur. Il montre si une publication a été vue, comment une campagne a performé sur un canal spécifique, quel est le taux d'ouverture. Pour des décisions opérationnelles – quel format fonctionne sur quel canal – ces chiffres sont tout à fait pertinents et utiles.

Le problème surgit lorsque les données par canal constituent l'unique base pour les décisions stratégiques de communication. Car elles mesurent au mauvais niveau: au niveau du canal plutôt qu'au niveau des thèmes et des groupes cibles.

Les questions qui occupent réellement les directions d'entreprise sont différentes:

• Communiquons-nous réellement sur les thèmes définis par notre stratégie ou nous en sommes-nous éloignés au quotidien?

• Quels groupes cibles atteignons-nous régulièrement et lesquels n'avons-nous plus sollicités depuis des mois?

• Où investissons-nous des ressources sans pouvoir en mesurer la contribution stratégique?

• Comment notre focus de communication évolue-t-il dans le temps et remarquons-nous un glissement avant qu'il ne devienne un problème?

Aucune de ces questions ne trouve de réponse avec des impressions, des clics ou des nombres d'abonnés. Non pas parce que ces chiffres sont faux, mais parce qu'ils mesurent une autre dimension.

D'où vient cette lacune

Le manque de données n'est pas le résultat d'un manque de rigueur. Il est structurellement lié à la manière dont la communication est planifiée et mesurée aujourd'hui dans la plupart des organisations.

Le processus typique se déroule ainsi: la stratégie de communication est développée sous PowerPoint, les thèmes stratégiques et les groupes cibles sont définis. Au quotidien, le travail s'organise ensuite par canal: que publions-nous aujourd'hui sur LinkedIn? Qu'envoie-t-on dans la newsletter? Que met-on sur le site web? Le lien entre le «pourquoi» stratégique et le «quoi» opérationnel se perd ainsi souvent en chemin.

À la fin du trimestre, l'évaluation se fait canal par canal, et c'est précisément là que la boucle ne se boucle pas. Il n'y a pas de réponse à la question de savoir si la communication du trimestre écoulé a couvert de manière proportionnelle les thèmes stratégiques définis. Ou si un groupe cible a été systématiquement oublié.

S'y ajoute un problème pratique: la fusion manuelle des données issues de différents canaux est fastidieuse et source d'erreurs. Meta, LinkedIn, outils de newsletter... tous fournissent des chiffres dans des formats différents, avec des horizons temporels différents et des dénominations différentes. Ce qui s'appelle «impressions» sur un canal s'appelle «vues» sur un autre. Les nombres d'abonnés ne sont souvent disponibles que sous forme d'instantanés actuels, et non sous forme d'historique temporel. La création d'un rapport significatif prend des heures, et le résultat ne répond pourtant pas aux questions réellement pertinentes.

Le changement de perspective:

Des canaux aux thèmes

Quelle serait l'alternative? La clé réside dans un changement conceptuel: abandonner le canal comme point de départ pour se concentrer sur le thème et le groupe cible.

Cela semble plus simple que ça ne l'est, car cela nécessite de structurer différemment l'ensemble de la planification de la communication. Non plus: «Que publions-nous sur quel canal?», mais plutôt: «Sur quel thème stratégique communiquons-nous et quel groupe cible souhaitons-nous atteindre par ce biais?»

Lorsque les thèmes et les groupes cibles deviennent le point de départ de chaque action de communication, l'évaluation se transforme elle aussi fondamentalement. Au lieu de chiffres isolés liés aux canaux, on obtient une image de la communication selon des axes stratégiques:

Quel thème a bénéficié de quel volume de communication au cours des trois derniers mois? Quel groupe cible a été intensément sollicité et lequel l'a à peine été? Y a-t-il des thèmes prioritaires dans la stratégie qui restent en retrait dans le travail quotidien?

Ce sont de telles questions auxquelles les responsables de communication devraient pouvoir répondre. Et ce sont ces questions qui font passer la communication du statut de centre de coûts à celui de moteur stratégique quantifiable.

Un autre aspect souvent sous-estimé dans la pratique: tous les groupes cibles ne se trouvent pas sur tous les canaux. Quiconque souhaite atteindre des cibles plus jeunes ne les trouvera guère sur Facebook. Quiconque souhaite s'adresser à des décideurs plus âgés obtiendra peu d'impact sur TikTok. Une planification orientée thèmes signifie donc aussi de déduire systématiquement le choix des canaux de la logique des groupes cibles, et non l'inverse.

De la théorie à la pratique

Le passage d'une pensée par canal à une pensée par thèmes n'est pas un problème purement technique. Il commence par une décision structurelle: comment la communication est-elle planifiée au sein de l'organisation?

Les organisations qui ont franchi ce pas font état de changements notables dans leur quotidien professionnel: moins de temps consacré à la fusion des données, plus de clarté sur la contribution stratégique du travail de communication et une base nettement plus solide pour les échanges avec la direction.

Ce que cela peut signifier concrètement est illustré par l'exemple d'une entreprise suisse qui est passée d'une planification sur Excel à une structure de communication orientée thèmes, avec des effets mesurables sur l'efficacité et la transparence.

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Ce qu'une bonne évaluation de la comm doit apporter

En résumé, on peut définir ce qu'un bilan de communication digne de ce nom doit être en mesure d'apporter:

Il doit montrer si la communication est conforme à la stratégie – c'est-à-dire si les thèmes définis sont effectivement abordés. Il doit fournir des informations sur la couverture des groupes cibles – qui est atteint régulièrement et qui ne l'est pas. Il doit rendre visible l'évolution dans le temps, et non pas seulement l'état instantané à un moment donné. Et il doit rendre l'utilisation des ressources transparente – afin que la communication soit comprise comme un investissement et non comme un centre de coûts.

Ce n'est pas un profil d'exigences utopique. C'est le standard que le travail de communication moderne doit respecter et qui est aujourd'hui accessible avec les bons outils.

Conclusion

Le manque de données dans la communication d'entreprise est une réalité, mais il est possible d'y remédier. La première étape est conceptuelle: la communication n'est plus pensée «canal d'abord», mais planifiée «thèmes et groupes cibles d'abord». Ce qui en découle est une évaluation qui ne montre pas seulement si un canal a fonctionné, mais si la communication a apporté ce pour quoi elle avait été conçue.