Der digitale Newsroom – wo fängt man an?

Die Digitalisierung. Nicht nur beeinflusst sie seit Jahren über welche Kanäle wir welche Zielgruppen am besten ansprechen, sie stellt auch horrende Anforderungen an Tempo und Qualität unserer doch so sorgfältig zusammengestellten und minutiös geplanten Inhalte. Als Kommunikationsabteilung mit mehreren Mitarbeitenden, die – in welcher Form auch immer – auch einer Geschäftsleitung Rechenschaft abliefern muss und deshalb ihre Kommunikation möglichst strategisch ausrichten möchte, wird es immer schwieriger mitzuhalten. Im Kontext des absoluten Informationsüberflusses noch Inhalte in die Welt zu tragen, die im richtigen Moment von den richtigen Leuten wahrgenommen werden, kann zuweilen frustrierend wirken. Ganz zu schweigen von Unternehmungen, die sich – aus welchen Gründen auch immer – zeitweise ungewünschter medialer Aufmerksamkeit ausgesetzt sehen.

Die Tendenz grösserer Unternehmenskommunikationen sich als Newsroom zu organisieren ist nicht mehr ganz neu und versucht genau diesem Umstand gerecht zu werden. Immer mehr Firmen ziehen mit und stellen ihre Kommunikationsabteilung zugunsten von Effizienz und Effektivität um. Von langjährigen Erfahrungswerten kann niemand wirklich Gebrauch machen – es gibt sie schlicht noch nicht. Selbst der Blick über dieLandesgrenze hinweg ermöglicht nur wenig Einblicke. Die Organisationsform besteht zwar in klassischen Medienhäusern schon länger. Doch die organisatorischen (und auch inhaltlichen) Ansprüche an eine journalistische Redaktion beziehungsweise an eine Unternehmensredaktion variieren doch sehr.

Dies führt dazu, dass sich die Kommunikationsbranche zwar im Grundsatz einig ist über die Sinnhaftigkeit der Newsroom-Organisation. Nur weiss niemand so ganz genau, wie denn diese nun im konkreten Fall umgesetzt werden sollte. Aller Anfang ist schwer, keine Frage. So haben sich in der Schweiz bereits vor mehreren Jahren die ersten Unternehmungen zu diesem Schritt entschlossen. Und wie bei den meisten grossen Transformationsprojekten – speziell wenn nur wenig Erfahrungen und kaum Expertise bestehen – zeichnet sich der Weg alles andere als gradlinig. Je nach Grösse der Unternehmung, der Komplexität der Organisationsstruktur und der Anzahl der Mitarbeitenden wird vielleicht zuerst eine partielle Umsetzung eingeführt. Arbeitsabläufe und Prozesse – vertikal und horizontal, innengerichtete und aussengerichtete – müssen neu definiert und eingeübt werden. Bald zeigen sich Schwachstellen, hie und da müssen mit kleineren oder grösseren Reorganisationsprojekten Lücken geschlossen werden.

Es ist wirklich nicht einfach. Je nach dem, an welchem Punkt eine Kommunikationsabteilung im Transformationsprozess gerade steht, kann es aber sinnvoll sein, einen Schritt zurückzutreten und sich folgende Grundsätze vor Augen zu führen:

1.    Holismus – oder den Wald trotz lauter Bäume sehen

Je grösser eine Kommunikationsabteilung desto eher schleicht sich das berühmt berüchtigte «Gärtchendenken» ein. Dieser sehr menschliche Vorgang ist nicht primär schlecht: Wir streben nach Vereinfachung. Die Komplexität der Welt in ihrer Ganzheit zu fassen wäre ja auch ein sehr hoher Anspruch und gelingt wahrscheinlich den wenigsten Menschen.Vereinfachung ist gut und sie macht uns handlungsfähig. Gerade wenn es aber darum geht, eine Abteilung neu zu organisieren, ist eine ganzheitliche Bestandsaufnahme wichtig. Das ist mühsam und zeitintensiv. Und so mancher Kommunikationsleiter wird sich gedacht haben «das kann ich auch allein – das geht schneller und einfacher». Nun, liebe Kommunikationsleiter, wir enttäuschen euch nur ungern, aber nein, das könnt ihr eben nicht.

2.    Das richtige Projektteam – oder gemeinsame Sache machen

Das richtige Projektteam zusammenzustellen ist nicht ganz einfach. Je nachdem, wie die Abteilung organisiert ist, beziehungsweise wie gross sie ist, kann das tatsächlich sehr anspruchsvoll sein. Das hier genau zu erörtern würde den Rahmen sprengen. Aber: Natürlich sollte jeder Arbeitsschritt vertreten sein. Die Mitglieder sollten die bestehenden Arbeitsabläufe und Prozesse gut kennen – trotzdem lohnt es sich, auch «neuere» Mitarbeitende einzubeziehen. Ihr Blick ist oft noch offener und die Erfahrungen aus früheren Anstellungen sind noch näher. (Neuere Mitarbeitende sind eine völlig unterschätze Quelle. Keine Organisation ist gleich aufgebaut, von diesen Erfahrungen lässt sich profitieren.) Eventuell kann es auch Sinn machen, die Projektmitgliedschaft (unter Beachtung gewisser Kriterien wie zum Beispiel Funktion, Dienstalter, etc.) auszuschreiben. So kann sichergestellt werden, dass sich die engagiertesten Mitarbeitenden melden.  

3.    Informieren – oder was geht hier ab?

Wir Menschen haben einen sechsten Sinn, wenn es darum geht, bevorstehende Veränderungen wahrzunehmen. Damit die Gerüchteküche nicht zu brodeln beginnt, am besten von Anfang an informieren.Was hier ganz besonders wichtig ist: Lasst die Floskeln unbedingt weg! Je konkreter, desto besser. Offene Fragen oder Probleme dürfen auf den Tisch gebracht werden. Hierfür aber bitte keine Metaphern verwenden. Unsicherheiten und Ängste sollen nicht unter den Tisch gekehrt, sondern direkt angesprochen werden. Mit guter Miene zum bösen Spiel ist niemandem geholfen. Die Mitarbeitenden (auch wenn sie nicht zur Projektgruppe gehören) sollen die Möglichkeit haben, sich einzubringen, Fragen zu stellen, Lösungsvorschläge und Ideen beizutragen. Wenn Transformationsbedarf besteht, verstehen dies auch die Mitarbeitenden – solange man sich die Zeit nimmt, und die Gründe hierfür aufzeigt.

4.    Onboarding – oder bis alle am gleichen Strang ziehen

Ist das Projekt erstmal detailliert ausgearbeitet, die neuen Abläufe und Prozesse definiert, folgt der nächste und entscheidende Schritt: Die Mitarbeitenden müssen an Bord geholt werden. Die Wichtigkeit dieses Schritts kann nicht genug beteuert werden! Werden Mitarbeitende ohne Weiteres einfach in eine neue Organisation und eine neue Rolle gesteckt, ist das zum Scheitern verurteilt – und Widerstände machen sich breit. Es gilt, die Mitarbeitenden schrittweise an die neue Situation ran zu führen und ihnen aufzuzeigen, weshalb und wie etwas umgesetzt werden soll. Die Mitarbeitenden müssen ein Verständnis für die grossen Zusammenhänge entwickeln können. Nur so verstehen sie auch, welche Erwartungen auf sie zukommen und wie sie diesen Gerecht werden können. Und es ist ein erster Schritt weg vom «Gärtchen».

5.    Die richtigen Hilfsmittel –oder Effizienz und Effektivität fallen nicht vom Himmel

Sinnvollerweise wird die Transformation in Richtung Newsroom begleitet durch die Einführung eines übergreifendes Kommunikationsmanagementtools. Wer bereits ein solches in Betrieb hat – umso besser. Unter Umständen muss das Tool zwar künftig etwas anders genutzt, beziehungsweise an die neue Organisation angepasst werden. Dass sich die Mitarbeitenden aber bereits wohl fühlen mit dem Tool, wird diesen Schritt ungemein erleichtern. Falls aber noch keine überzeugende Lösung vorhanden ist, wird es jetzt höchste Zeit! Wenn schon umkrempeln, dann grad richtig. Und nachhaltig. Die Möglichkeiten sind – ja, sorry – unendlich. Es gibt so viele Tools, die das Arbeiten erleichtern können. Achtet darauf, dass ihr euch nicht im Dschungel verliert. Wahllos auf die Suche zu gehen, kann irreführend sein. Denkt daran: Weniger ist of mehr! Das Tool soll euer Leben vereinfachen und nicht komplizierter werden lassen – sowohl intern, als auch extern. Definiert vielleicht erst mal einen Kriterienkatalog für die wichtigsten Funktionen.

Das Tool sollte…

• Den gesamten Kommunikationsprozess von der strategischen Planung bis zur operativen Umsetzung & Messung umspannen.

• Die integrierte Kommunikation unterstützen: zielgruppenspezifisch, kanal- & teamübergreifend.

• Die Kommunikationsplanung digitalisieren.

• Dabei unterstützen, Strategie,Planung und Produktion in Einklang zu bringen.

• Intuitiv bedienbar sein.

•  …

Sollte die Liste zu lange werden, versucht Cluster zu machen und ein bisschen zu vereinfachen oder zu priorisieren. Und dann bleibt euch leider nichts anderes übrig als auf die Suche zu gehen…